1999. Non, pas la série
préférée de mes années tendres, juste l’année 1999. Nous sommes jeunes, nous
sommes fous, bref, nous nous retrouvons à lancer la filiale française d’Amazon.
A cette époque, j’entends deux
types de discours très différents sur le e-commerce :
-
En France :
nous vous proposons une nouvelle forme de vente par correspondance vous donnant
accès de chez vous, à l’ensemble de nos produits. Comment allons-nous nous y
prendre ? Depuis votre ordinateur, vous pourrez passer directement
commande via internet. N’ayez pas peur de rentrer votre numéro de carte de
crédit, notre site est sécurisé.
-
Aux US, plus
précisément dans la Silicon Valley et à Seattle, de jeunes startuppers comme
Jeff Bezos parlent du e-commerce différemment. En bons cowboys ils disent :
il y a eu la conquête du nouveau monde, puis la conquête de l’ouest, puis la
conquête de l’espace. A l’aube du XXIème siècle, un nouveau territoire est à
conquérir : internet et le e-commerce. Nous voulons être les leaders aujourd’hui,
car personne ne sait à quel point cette révolution va changer le monde dans les
10 ans à venir. Voulez-vous faire partie de l’aventure ? Comment
allons-nous nous y prendre ? Via internet, grâce à la technologie one-click,
en toute sécurité. Qu’allons-nous vendre ? ça n’a aucune importante !
Des livres, des jouets, une maison, une assurance vie…
Ça vous parle ? Y a-t-il
une différence dans l’effet que cela vous fait ? Alors découvrez Simon
Sinek. Pour faire court, c’est un conférencier anglo-saxon spécialisé dans le
management et la motivation. Selon lui, pour motiver son interlocuteur, quel
que soit le sujet abordé, il faut d’abord lui parler du « pourquoi, » ou
du « pour quoi », du « sens », du « why ».
Commencer par le sens, puis le quoi, puis seulement le comment. Oui, c’est très
anglo-saxon, chez nous, c’est plutôt : de quoi je parle, comment je vais
m’y prendre, et enfin si tout va bien, pourquoi je le fais.
Ça peut fonctionner, mais votre
message n’aura pas la même portée, ni aujourd’hui, ni demain.
Voulez-vous connaitre la fin de
l’histoire ? alors rendez-vous dans notre programme en trois volets
« Leadership et Pleine Conscience : Pratiques des neurosciences, de
l’intelligence collective et de la pleine conscience. »
Transparence ou
complaisance : un choix éthique pour chaque leader
Lors d’un séminaire de
management dans un grand groupe français, l’un des dirigeants présents partage
en co-vision une expérience qu’il a faite quelques années auparavant :
« Je prends la direction d’un nouveau service et constate rapidement que
le mode de pilotage de mon prédécesseur était des moins original. En effet,
chaque service du département disposait de modes de reporting et d’indicateurs
de performance spécifiques, impossibles à croiser avec ceux des services
connexes. Le moindre des constats était pour moi que ce département pouvait
gagner en transversalité. Oui, mais le problème était plus profond : alors
que j’évoquais avec la personne en charge de l’agrégation des résultats mon
souhait de refondre le reporting sur un modèle partagé et des indicateurs
communs, je fus surpris par sa réponse : « Croyez-moi, c’est beaucoup
mieux ainsi, cela fait plus de 10 ans que c’est en place, je sais très bien
comment rapprocher les différents résultats. Et faites-moi confiance, vos
indicateurs seront toujours au vert. »
Cette situation, transposée à
d’autres métiers vous parle-t-elle ? En tant que manager, n’avez-vous pas
déjà été confronté à une alternative de cette nature ? Choisir la transparence
et garantir visibilité, sens et repères solides… mais en devant assumer
pleinement vos résultats et la façon dont ils sont perçus dans votre
organisation, ou : opter pour disons, poliment, une mise en valeur subtile
de vos résultats pour le plus grand bonheur de votre hiérarchie, de vos équipes
et de vous-mêmes ? C’est tentant, non ? Oui, mais : lorsqu’une
organisation se met à fonctionner ainsi, elle ne fonctionne plus. Personne
n’est dupe, et les gens commencent à se demander à quoi sert cette mascarade,
puis ne trouvent plus de sens à ce qu’ils font. C’est le prix à payer et il est
gigantesque.
Voulez-vous connaitre la fin de
l’histoire ? alors rendez-vous dans notre programme en trois volets
« Leadership et Pleine Conscience : Pratiques des neurosciences, de
l’intelligence collective et de la pleine conscience. »
La posture META à la rescousse.
Que faire quand un Comité de
Direction s’enflamme ?
Je suis appelée par
l’entreprise X pour animer un coaching de Comité de Direction.
Le Directeur Général confie
lors de l’audit de préparation : « La situation s’est fortement
dégradée depuis la réorganisation. Des luttes de pouvoir et de territoire se
sont réveillées, je ne les tiens plus. Ils passent tout leur temps à se
chamailler, et pendant ce temps-là le business n’avance pas. La seule chose qui
fonctionne, c’est lorsque je sanctionne ou menace, des gamins dans une cour d’école ! »
Lors de la première séance, où
une étape de « purge de la parole » est nécessaire, non, indispensable,
je ne suis pas déçue. A peine ai-je lancé le premier sujet, tous s’enflamment
comme une trainée de poudre. Le ton monte très vite, accompagné de remarques
cinglantes, chacun allant de l’expression de son indignation et du préjudice
qui lui est causé. Au moins, voilà une entreprise où les gens ne sont pas bâillonnés,
me dis-je.
Je fais en sorte de laisser le
groupe s’exprimer, je rappelle le cadre, rien n’y fait.
Alors je demande de faire une
pause. J’obtiens enfin le silence et propose une expérience :
« Imaginez que vous êtes
une personne étrangère à l’entreprise qui est entré il y a 5 minutes dans la
salle. Prenez le temps de vous mettre réellement dans ce rôle. Vous ne
connaissez personne, vous ignorez ce qui se passe. Que remarquez-vous ? »
Malgré quelques réticences,
certains commencent : « Le volume sonore est trop élevé ; les
gens parlent tous en même temps, ils ne s’écoutent pas ; on perçoit de
fortes tensions, les visages sont tendus ; je vois des personnes en colère
qui n’obtiennent pas ce qu’elles souhaitent… »
En laissant s’installer ces
visualisations, je leur demande ensuite : « Parfait, et que pourrait
proposer cette personne étrangère pour que les échanges redeviennent plus
sereins ? »
Le Codir : « Qu’un
seul parle à la fois, que le ton baisse, que notre DG soit plus présent dans le
débat, que chacun puisse exprimer ses difficultés et ses besoins, que les
préjudices soient reconnus, qu’il y ait plus de bienveillance… »
Le silence est revenu autour de
la table. Rien n’était encore réglé, certes, mais le Groupe commençait à
construire un cadre nouveau, à s’ouvrir à une approche solution d’une part, et
à un regard plus collectif, d’autre part.
La posture META, pour
métacognition, permet de sortir de soi et de s’ouvrir à d’autres points de vue,
au sens propre comme au figuré. Elle permet d’aborder les problématiques en
mettant en cause les situations et non les personnes. Elle favorise un
cheminement en intelligence collective en percevant mieux les situations d’un
point de vue systémique. Enfin, elle fait émerger les processus en jeu sans se
figer sur les rôles de chaque acteur.
A l’origine outil de PNL, la
posture META incarne l’expérience que nous faisons tous lorsque nous évoluons
d’un état de stress à un état créateur. En cela, c’est une posture commune aux
pratiques de coaching et de Pleine Conscience.
Voulez-vous connaitre la fin de
l’histoire ? alors rendez-vous dans notre programme « Leadership et
Pleine Conscience : Pratiques des neurosciences, de l’intelligence
collective et de la pleine conscience. »
vOULEZ-VOUS RECRUTER AVEC MOI ?
Commençons par une image triviale : recruter n’est pas
trouver un candidat dont les mesures rentrent dans la « boîte ». Ou
si vous faites cela, ça va vite sentir le renfermé.
Avant même de penser à la personne idéale, il s’agit de bien
regarder le système, l’équipe, le département, l’entreprise dans laquelle vous
allez recruter et vous demander : « De quoi a-t-elle besoin pour
gagner en performance et en intelligence collective ? Qu’a-t-elle déjà
beaucoup, de quoi manque-t-elle ? Demandez à votre équipe et partagez
votre vision.
Ensuite, recruter c’est accueillir une personne, et si vous
voulez la « meilleure pour faire le job » il va falloir prévoir un
comité d’accueil, des ambassadeurs, un collectif mobilisé. Donc prévoyez au moins
4 ou 5 entretiens. Manager, RH, oui mais aussi un pair, un futur collègue d’un
service connexe, une personne clé dans le tissu social de votre entreprise…
Chacun aura pour mission non pas seulement d’expliquer le poste et de poser des
questions mais de présenter avec son propre filtre ce qui est attendu du
candidat et ce que le candidat peut attendre de l’aventure. Et ne faites pas la
mariée trop belle. Il est rassurant pour un candidat d’entendre tout ce qui va
bien et ce qui est à l’œuvre, encore à parfaire, ou qui ne fonctionne pas
encore.
Les compétences requises ? Allez, soyons
prudents : commençons par dire que 75% est un bon chiffre. Le reste va
tenir à toute la dynamique et la personnalité dans laquelle le candidat
s’inscrit. S’il sait déjà tout faire au départ, le candidat sera vite lassé et
l’équipe n’y gagnera rien.
Et lorsque vous prenez votre décision, réunissez toutes les
personnes qui l’ont recruté, et prenez le pari de ne prendre que celui qui fait
l’unanimité. Oui, c’est une contrainte car cela peut prendre un peu plus de
temps, mais si vous le faites, vous libérerez la dynamique du groupe et quelque
chose de très positif se produira : toutes les personnes qui auront
recruté le candidat se donneront, consciemment ou pas, les moyens d’accueillir
convenablement la personne et de lui permettre une intégration réussie :
l’intelligence collective mène à la co-responsabilité. Et ce ne sera pas le
manager qui accueillera vite fait son nouveau collaborateur, c’est le système
qui l’aidera à trouver sa place.
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l’histoire ? alors rendez-vous dans notre programme en trois volets
« Leadership et Pleine Conscience : Pratiques des neurosciences, de
l’intelligence collective et de la pleine conscience. »
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